Viettel Security
Thành viên của TT ANM đã tìm ra 8 lỗ hổng Zero-day của các hệ thống lớn như Facebook, Zimbra, Adobe Reader, PHP
Nhận Cờ thi đua của Bộ Quốc Phòng
Quy trình
Ví dụ như Google hoặc Microsoft, khi họ bắt đầu một business mới, họ luôn có cái tầm nhìn lớn, một vision rất tốt. Vào thời điểm VCS thành lập, anh không có vision đó. Nhưng cuối cùng, trong một thập kỷ, chúng ta vẫn đi đến đây, khá xa so với điểm bắt đầu. Anh nghĩ câu trả lời với anh đã rõ. Ngay cả khi nhiều điều kiện, nhiều bối cảnh, không giúp mình có một cái tầm nhìn đủ tốt, nhưng nếu trong mình luôn có một cái thực sự đủ khát vọng và lòng quyết tâm đi tới cùng với cái tổ chức, thì sẽ luôn có cơ hội mở ra các chân trời. Và cái chân trời ấy nó đến theo cái cách mà nếu mình không đau đáu mà đi tìm, thì nó sẽ trôi đi trước mắt mà không hay biết. Nhưng khi khát vọng và lòng quyết tâm mang trong mình đủ lớn, thì những cơ hội tới, người ta cảm nhận được và nắm chắc nó trong tay, để biến những cơ hội thực sự mở ra một chân trời mới. Chân trời cho VCS đi tới ngày hôm nay và cho hành trình vươn xa trong nhiều thập kỷ tới. Nhìn lại hành trình trong 10 năm qua, anh tự hỏi: “Mình đã thực sự làm được cái gì đó không khi phía trước còn rất nhiều việc.?” Anh nhận ra, Hành trình 10 năm bền bỉ để lại cho anh hai cảm nhận rõ ràng nhất: “Tự hào” và “Dang dở”.
Tự hào cho tập thể của VCS vì những gì mình đã làm được. Tự hào cho bản thân vì được làm việc cùng những người thực sự giỏi - “Beautiful minds”. Tự hào trong hành trình 10 năm mình học hỏi được rất nhiều thứ, luôn được làm cái mới, thách thức mới. Tự hào vì mình đã không bó mình tại chỗ mà chủ động để được học không ngừng. Không chỉ cá nhân anh mà cả VCS nữa.
Dang dở - với anh thể hiện mình còn quá nhiều khát vọng phía trước. Nói khát vọng, nhiều người có thể hiểu nó theo nghĩa đao to búa lớn, giống việc mình đang vẽ vời. Nhưng khát vọng thực sự ở đây, với anh - chúng ta là 1 tổ chức, mỗi thành tựu đạt được, chúng ta có tiếp tục phóng tầm mắt về phía trước hay không? Điều này sẽ giúp chúng ta biết rằng mình còn có quá nhiều thứ cần làm, phải làm, để chúng ta không thỏa mãn và trì trệ. Quan trọng nhất, “Dang dở” để chúng ta biết được mình luôn có một ý nghĩa để tiếp tục phát triển, để trở nên là một cái gì đó mới hơn so với ngày hôm qua.
VCS với anh nó không phải là cái thứ gì đó. Nó chính là một phần con người anh. Khi nó là mình rồi thì có nghĩa nó không thể ngừng lớn. Nếu anh chỉ coi đây là việc, là những KPI, chúng ta đến làm xong việc rồi chúng ta thỏa mãn thì có lẽ VCS không đi xa được như ngày hôm nay. Nên thực sự với anh, VCS là chính bản thân mình. Vì đã là con người nó phải phát triển liên tục. Vì vậy câu chuyện VCS phát triển, trường tồn là lẽ tất yếu. Cho dù mình ở đây hay không ở đây, mình đóng góp được bao nhiêu thì mình vẫn mong muốn nó liên tục được phát triển và trường tồn. Vì vậy, cái sự dang dở ấy nó vẫn luôn là mình, ngày mai mình vẫn phải tiếp tục sống thì VCS vẫn phải là cái gì đấy mới.
Mọi thứ được sắp xếp khá ngẫu nhiên. Và cũng giống như việc connect dots, khi chúng ta làm việc, chúng ta đón nhận và trải qua các sự kiện ngẫu nhiên đó. Nhưng đến khi nhìn lại thì tất cả các sự kiện thì đều có một cái gì đó liên kết lại với nhau. Những sự kiện ngẫu nhiên xuất hiện để sau đó, chúng ta biết được mình có cái gì trong tay và cần làm cái gì tiếp theo. Thì cái liên kết để nhìn ra bức tranh tổng quan cho con đường phát triển của tổ chức, với anh đó chính là sự toàn tâm toàn ý của đội ngũ tại VCS.
Đầu tiên là sự kiện vào 2011, Viettel Portal bị tấn công, Anh Hùng khi ấy là Tổng giám đốc yêu cầu là họp và đánh giá. Anh Hùng có nói “Tình hình khá nguy, Cần thành lập ban ATTT, bảo vệ ATTT cho tập đoàn.” Lúc ấy cũng không biết lập ban ra để lấy ai được, tập đoàn yêu cầu HR trong tập đoàn đi search các hồ sơ xem lịch sử có những ai từng làm công ty ở ngoài về ATTT hiện công tác tại Tập đoàn. Khi ấy được 8-9 người, một số nguyện vọng ở lại với tổ chức. 6 người đồng ý - trong đó có anh. và A Quân - trưởng ban.
Khi làm cái đấy thì, phát sinh câu chuyện Bộ quốc phòng có đợt kiểm tra đánh giá ATTT toàn tập đoàn - bản chất đi kiểm tra xem hệ thống Tập đoàn có mã độc hay không? Khi kiểm tra mã độc sinh ra câu chuyện mình phải đi rà soát trước. Kiểm tra một máy rồi viết các kịch bản tìm mã độc. Vậy nếu năm sau Bộ Quốc Phòng đi rà soát thì mình lại check các máy 1 cách “lặp lại”. Từ đó anh nghĩ mình có nhóm nhỏ nguồn lực bảo vệ ATTT tập đoàn thôi mà tập đoàn thì hàng nhiều công ty/đơn vị khoảng chục nghìn máy chủ, máy trạm. Chẳng lẽ mình cứ làm thế này mãi?
Nếu mà 1 người khác thì sẽ là xuống làm, tôi theo, tôi kiểm tra tôi đi check, năm sau tôi lại lặp lại công việc đó. Nhưng với anh, từ sự kiện ngẫu nhiên đó, anh tạo cho mình luồng tư duy mới. Anh nghĩ mình cần phát triển SOC. Lúc đó là SIRC. Chuyện rà soát lỗi này nên được tự động hóa, nên được nhìn bức tranh toàn cảnh, nên được là cái gì đó mà mình rất chủ động. Cũng là một chuyện ngẫu nhiên như vậy, người khác, lựa chọn khác, đơn vị khác họ sẽ follow hoặc improve một chút. Nhưng mà với anh, sự kiện này, anh hiểu, cuộc chơi nó phải là S.O.C.
Cấp độ 1. Mình có 1 việc A, mình làm xong việc A cho tốt - đó là một lựa chọn.
Cấp độ 2. Có chút sáng tạo - Mình là một người lười. Mà mình lại muốn làm tốt, ít chi phí, bản thân nhẹ nhàng nhất. Là khi làm việc bằng công cụ hóa. Nhưng với anh, mình đủ thông minh và lười rồi mà lại còn phải làm như “worker”, anh không thích việc đó.
Cấp độ 3. Cấp độ quan trọng hơn nhiều. Tạo value cho tổ chức. Mình có mission là thực sự bảo vệ cho tập đoàn. Kết hợp: “Chuyện này là chuyện đáng làm nhưng mà bức tranh rộng hơn nó là cái gì? Cái thực sự tạo value lớn hơn nó là cái gì? thì anh nghĩ cái thứ 3 nó không còn là tooling nữa mà phải là khi có vấn đề xảy tới, mình thực sự coi nó là problems, và problems đó thì đặt nó trong bức tranh, trong bối cảnh như thế nào để tạo ra giá trị lớn mà phù hợp với mission mình mong muốn. Chính những câu hỏi đó sẽ cho mình một bức tranh tổng quan hơn, mới hơn, có những giải pháp tốt hơn thay vì đơn thuần cải thiện nó bằng cách tự động hóa.
Khi mình đối diện với 1 vấn đề, với thứ mình muốn làm, việc mình lựa chọn là gì với tâm thế như nào và giải quyết vấn đề quyết liệt đến mức nào sẽ khiến mình quyết tâm ra sao!
Cũng tại thời điểm ấy VCS có quan điểm rất sâu sắc về con người. Anh nghĩ VCS là một trong những đơn vị khá xuất sắc về “con người”. Ngay từ đầu 6 người bọn anh đã hình dung rõ về chuyện làm Security - nó là câu chuyện của người và người. Không phải câu chuyện của những sản phẩm phòng thủ và tấn công. Bởi vì vẫn những con người đó, mọi thứ thì thay đổi liên tục, và anh thấy người tấn công mình không phải ông hàng xóm hay người Việt Nam nào, mà là những nhóm tổ chức tốt nhất thế giới.
Nên khi đó, mình có một quan điểm rất sâu sắc, cho dù là bảo vệ hạ tầng của tập đoàn, thì mình cũng phải đủ giỏi nhất thế giới. Bởi vì những người đang tấn công vào mình họ là những người giỏi nhất thế giới. Nếu mình không giỏi nhất thế giới thì mình bảo vệ kiểu gì? Và cái thứ hai là Khả năng tự chủ - là cái mình định nghĩa rất rõ. Bởi vì nếu không tự chủ được thì mình sẽ phải phụ thuộc. Khi ở trong tâm thế phụ thuộc thì người ta đưa sản phẩm hay công cụ gì thì mình biết cái đó và dùng trong một phạm vi nhất định. Lúc đó, mình sẽ lại như một người bị trói chân tay. Sản phẩm mình làm ra có thể không hoàn hảo, nhưng mình có câu chuyện tự chủ được thì cuộc chơi lại hoàn toàn khác.
Câu chuyện về security có tính chất đối kháng, tấn công và phòng thủ. Khi mình tự chủ được nền tảng lõi để thực sự phản ứng được và mình có những con người giỏi nhất là hạ tầng chính là khi cần làm gì đấy mình có tự làm được không hay phải trông chờ vào bất kỳ ai. Hai cái đó được nhúng sâu sắc vào trong tinh thần SOC của mình.
Triển khai SOC thì đến 2016 VNA bị tấn công. Khi mà VNA bị tấn công thì việc đầu tiên khi mình hỗ trợ xong sự cố, mình triển khai giải pháp đang làm tại chính Viettel để họ giải quyết vấn đề của mình. Trong quá trình triển khai thấy hiệu quả, nên phía VNA chủ động đề xuất để lại cho họ sử dụng. Và khách hàng đầu tiên của mình chính là Vietnam Airlines. Mình bán luôn sản phẩm và dịch vụ và đội Viettel của mình lúc đấy cũng tập trung hỗ trợ luôn. Với anh, nó là sự kiện ngẫu nhiên, những chính sự việc ngẫu nhiên đó, giúp thúc đẩy chúng ta đi kinh doanh sớm để ngay sau đó, chúng ta quyết định bắt tay đi kinh doanh luôn.
Khi bắt đầu kinh doanh ra bên ngoài, dân kỹ thuật không ai đủ tự tin bán hàng hết. Tình hình rất khó. Khó ở niềm tin vào bản thân mình. Đội ngũ không có, phòng kinh doanh cũng không có. Một ngày đẹp trời bảo đi bán hàng đi, anh em không biết làm thế nào? Thì khi việc khó đến, mình lại bắt nhịp và coi nó là một chân trời mới thì tự khắc lúc đó anh có rất nhiều sự tự tin trong mình. Bởi vì đi bán hàng hay đi làm gì cũng vậy thôi. Mình hiểu định vị của mình, mình có lợi thế cạnh tranh gì, trong cấu trúc nhất định. Thì mình sẽ thắng thôi.
Tất cả chúng ta khi đứng trước một vấn đề thì kinh doanh hay kỹ thuật nó chỉ là domain. Coi đó là vấn đề, và cách giải quyết vấn đề là như nhau. Khi đó, mọi thứ chỉ là kiến thức. Kiến thức này là sách hay không không quan trọng. Với anh tinh thần là muốn sống với nó không? Muốn giải quyết nó không và muốn giải quyết đến mức như thế nào? Là cái quan trọng nhất cho việc chúng ta có lời giải tốt đến đâu ? Phục vụ cho sứ mệnh nào?
Với câu chuyện tự hào, ngày trước anh Quảng làm tại BKAV thì có thể cảm thấy tự hào vì làm việc tại một trong công ty làm ATTT đầu tiên của VN. Với cá nhân anh, anh tự hào vì, ngày trước, làm ATTT - với nhiều người họ không sống được bằng nghề, họ coi ATTT là một sở thích, một cái thú vui. Khi đó, anh và VCS đã thực sự thúc đẩy ATTT là một nghề nghiệp và mọi người cùng sống được bằng nghề.” Người làm ATTT có thị trường, thúc đẩy ngược lại thị trường làm ATTT. Chiến lược của VCS là “Làm ATTT - sử dụng giải pháp kết hợp với con người, tri thức know-how của các chuyên gia, tạo môi trường cho những ng làm chuyên gia thực sự có thể kiếm sống. Zeroday có người làm, malware có job… rồi dần thị trường đón nhận như một điều tất yếu.
Thời điểm 2017, khi kinh doanh ra ngoài, sản phẩm dịch vụ chưa hoàn thiện, mình muốn tiến xa thì cần giải bài toán của khách hàng khó tính nhất. Sân chơi của Bank là nơi như thế. Bank có tài chính vững chắc; CEO, CTO họ đều là đội ngũ quốc tế, cấp độ toàn cầu hóa nên họ luôn đòi tiêu chuẩn cao nhất; sản phẩm dịch vụ quốc tế với chuyên môn cao. Mình có áp lực thỏa mãn khách hàng khó tính nhất. Với chiến lược định hướng như thế thì sự cố của Bank X và xa hơn là Khách hàng mới nhất thuộc lĩnh vực chứng khoán xảy tới, chính là điểm mở khóa cho một sân chơi mới. Nếu mình nhìn mọi thứ đến không chỉ đơn thuần là sự cố mà chủ động kết nối nó với bức tranh lớn hơn thì mình sẽ làm được những điều thực sự có ý nghĩa và tự hào với hành trình bền bỉ đó.
Lúc này, câu chuyện kinh doanh quốc tế thuận chiều hơn rất nhiều, bởi vì lúc này VCS đã có một cái tầm nhìn đủ lớn cho một vị thế tiên phong. Các giai đoạn phát triển đã rõ ràng. Mình tiên phong trong chuyện xây dựng internal security đủ tốt cho 1 tập đoàn lớn. Sau đó rồi thì mình có khoảng 10 năm, trở thành tổ chức ở một mặt nào đấy, không nói là tất cả, nhưng là số 1 ở VN. Bởi vì cỡ về doanh thu, chất lượng nhân và cả về tự chủ. Thì rõ ràng cái băn khoăn lớn nhất luôn là “Làm gì tiếp theo?”
Anh luôn có 1 tâm niệm là công ty hiện còn rất nhỏ. Thị trường VN một năm tăng trưởng 15%. Mình chiếm 15-20% thị phần ở VN rồi. Với tốc độ tăng trưởng hiện tại thì chỉ vài năm nữa là thị trường VN không đủ dung lượng để chúng ta đạt tốc độ tăng trưởng 15%. Việc đi ra quốc tế là tất yếu.
Thứ 2 quan điểm của anh cũng không thay đổi, giống tư duy khi làm ở bank. Khi mình làm việc gì đó đủ khó, mình đang không chỉ nâng cao doanh số. Mình nâng cao năng lực công ty. Thì việc đi ra quốc tế vô hình chung mang lại giá trị cho chính thị trường Việt Nam. Lúc ấy mình ở một tầm vóc khác. Mình cung cấp giá trị tốt hơn. Và người ta cũng hướng tới mình nhiều hơn. Nên với việc ra quốc tế đến lúc cần đi sẽ phải đi và nó cũng phù hợp với suy nghĩ của mình - là mình thực sự không muốn dừng lại.
Vậy thì đi ra quốc tế câu hỏi đặt lại là: Vậy trước đây, khi làm ở Việt Nam, mình luôn đề cao cái lợi thế cạnh tranh "Nguồn lực tại chỗ". Ở VN mình có một đội ngũ cực kỳ xuất sắc. Có một đội ngũ chủ động support, cung cấp giá trị end-to-end, toàn trình tới khách hàng. Ở Quốc tế mình có lợi thế cạnh tranh gì? Một câu hỏi trăn trở. Và rõ ràng, mình có lợi thế cạnh tranh nhân sự tại chỗ. Vậy làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh này.
Chiến lược Go-global rõ ràng chính là chiến lược phát triển nhân sự. Đào tạo nhân sự và chiến lược đưa nhân sự ra quốc tế làm việc. Và làm theo chiến lược đó thì mình thực sự go global đúng nghĩa. Quy mô lớn và mở rộng nhanh. Hướng tới năm 2025 và 2030, bên cạnh những những mục tiêu định lượng được như Top 1 thị trường Việt, Top 3 Đông Nam Á…, mong muốn lớn nhất là chuyển VCS sang mô hình công ty kinh doanh toàn cầu đúng nghĩa.
Khi đó VCS có một tập khách hàng toàn cầu, có hệ thống quy trình toàn cầu, nhân sự toàn cầu, không chỉ người Việt Nam mà cả người nước ngoài, các bạn có thể di chuyển tới các văn phòng toàn cầu một cách rất linh hoạt, đưa VCS có lợi thế cạnh tranh ở VN là một môi trường làm việc đa quốc gia.
Hành trình phía trước hứa hẹn là hành trình thách thức và đầy thú vị. Niềm tin vào chính mình, vào khát vọng bền bỉ chinh phục những chân trời mới chính là chìa khóa cho người VCS kề vai sát cánh, cùng nhau song hành, chinh phục những đỉnh cao!
Thành viên của TT ANM đã tìm ra 8 lỗ hổng Zero-day của các hệ thống lớn như Facebook, Zimbra, Adobe Reader, PHP
Nhận Cờ thi đua của Bộ Quốc Phòng
Quy trình
Ví dụ như Google hoặc Microsoft, khi họ bắt đầu một business mới, họ luôn có cái tầm nhìn lớn, một vision rất tốt. Vào thời điểm VCS thành lập, anh không có vision đó. Nhưng cuối cùng, trong một thập kỷ, chúng ta vẫn đi đến đây, khá xa so với điểm bắt đầu. Anh nghĩ câu trả lời với anh đã rõ. Ngay cả khi nhiều điều kiện, nhiều bối cảnh, không giúp mình có một cái tầm nhìn đủ tốt, nhưng nếu trong mình luôn có một cái thực sự đủ khát vọng và lòng quyết tâm đi tới cùng với cái tổ chức, thì sẽ luôn có cơ hội mở ra các chân trời. Và cái chân trời ấy nó đến theo cái cách mà nếu mình không đau đáu mà đi tìm, thì nó sẽ trôi đi trước mắt mà không hay biết. Nhưng khi khát vọng và lòng quyết tâm mang trong mình đủ lớn, thì những cơ hội tới, người ta cảm nhận được và nắm chắc nó trong tay, để biến những cơ hội thực sự mở ra một chân trời mới. Chân trời cho VCS đi tới ngày hôm nay và cho hành trình vươn xa trong nhiều thập kỷ tới. Nhìn lại hành trình trong 10 năm qua, anh tự hỏi: “Mình đã thực sự làm được cái gì đó không khi phía trước còn rất nhiều việc.?” Anh nhận ra, Hành trình 10 năm bền bỉ để lại cho anh hai cảm nhận rõ ràng nhất: “Tự hào” và “Dang dở”.
Tự hào cho tập thể của VCS vì những gì mình đã làm được. Tự hào cho bản thân vì được làm việc cùng những người thực sự giỏi - “Beautiful minds”. Tự hào trong hành trình 10 năm mình học hỏi được rất nhiều thứ, luôn được làm cái mới, thách thức mới. Tự hào vì mình đã không bó mình tại chỗ mà chủ động để được học không ngừng. Không chỉ cá nhân anh mà cả VCS nữa.
Dang dở - với anh thể hiện mình còn quá nhiều khát vọng phía trước. Nói khát vọng, nhiều người có thể hiểu nó theo nghĩa đao to búa lớn, giống việc mình đang vẽ vời. Nhưng khát vọng thực sự ở đây, với anh - chúng ta là 1 tổ chức, mỗi thành tựu đạt được, chúng ta có tiếp tục phóng tầm mắt về phía trước hay không? Điều này sẽ giúp chúng ta biết rằng mình còn có quá nhiều thứ cần làm, phải làm, để chúng ta không thỏa mãn và trì trệ. Quan trọng nhất, “Dang dở” để chúng ta biết được mình luôn có một ý nghĩa để tiếp tục phát triển, để trở nên là một cái gì đó mới hơn so với ngày hôm qua.
VCS với anh nó không phải là cái thứ gì đó. Nó chính là một phần con người anh. Khi nó là mình rồi thì có nghĩa nó không thể ngừng lớn. Nếu anh chỉ coi đây là việc, là những KPI, chúng ta đến làm xong việc rồi chúng ta thỏa mãn thì có lẽ VCS không đi xa được như ngày hôm nay. Nên thực sự với anh, VCS là chính bản thân mình. Vì đã là con người nó phải phát triển liên tục. Vì vậy câu chuyện VCS phát triển, trường tồn là lẽ tất yếu. Cho dù mình ở đây hay không ở đây, mình đóng góp được bao nhiêu thì mình vẫn mong muốn nó liên tục được phát triển và trường tồn. Vì vậy, cái sự dang dở ấy nó vẫn luôn là mình, ngày mai mình vẫn phải tiếp tục sống thì VCS vẫn phải là cái gì đấy mới.
Mọi thứ được sắp xếp khá ngẫu nhiên. Và cũng giống như việc connect dots, khi chúng ta làm việc, chúng ta đón nhận và trải qua các sự kiện ngẫu nhiên đó. Nhưng đến khi nhìn lại thì tất cả các sự kiện thì đều có một cái gì đó liên kết lại với nhau. Những sự kiện ngẫu nhiên xuất hiện để sau đó, chúng ta biết được mình có cái gì trong tay và cần làm cái gì tiếp theo. Thì cái liên kết để nhìn ra bức tranh tổng quan cho con đường phát triển của tổ chức, với anh đó chính là sự toàn tâm toàn ý của đội ngũ tại VCS.
Đầu tiên là sự kiện vào 2011, Viettel Portal bị tấn công, Anh Hùng khi ấy là Tổng giám đốc yêu cầu là họp và đánh giá. Anh Hùng có nói “Tình hình khá nguy, Cần thành lập ban ATTT, bảo vệ ATTT cho tập đoàn.” Lúc ấy cũng không biết lập ban ra để lấy ai được, tập đoàn yêu cầu HR trong tập đoàn đi search các hồ sơ xem lịch sử có những ai từng làm công ty ở ngoài về ATTT hiện công tác tại Tập đoàn. Khi ấy được 8-9 người, một số nguyện vọng ở lại với tổ chức. 6 người đồng ý - trong đó có anh. và A Quân - trưởng ban.
Khi làm cái đấy thì, phát sinh câu chuyện Bộ quốc phòng có đợt kiểm tra đánh giá ATTT toàn tập đoàn - bản chất đi kiểm tra xem hệ thống Tập đoàn có mã độc hay không? Khi kiểm tra mã độc sinh ra câu chuyện mình phải đi rà soát trước. Kiểm tra một máy rồi viết các kịch bản tìm mã độc. Vậy nếu năm sau Bộ Quốc Phòng đi rà soát thì mình lại check các máy 1 cách “lặp lại”. Từ đó anh nghĩ mình có nhóm nhỏ nguồn lực bảo vệ ATTT tập đoàn thôi mà tập đoàn thì hàng nhiều công ty/đơn vị khoảng chục nghìn máy chủ, máy trạm. Chẳng lẽ mình cứ làm thế này mãi?
Nếu mà 1 người khác thì sẽ là xuống làm, tôi theo, tôi kiểm tra tôi đi check, năm sau tôi lại lặp lại công việc đó. Nhưng với anh, từ sự kiện ngẫu nhiên đó, anh tạo cho mình luồng tư duy mới. Anh nghĩ mình cần phát triển SOC. Lúc đó là SIRC. Chuyện rà soát lỗi này nên được tự động hóa, nên được nhìn bức tranh toàn cảnh, nên được là cái gì đó mà mình rất chủ động. Cũng là một chuyện ngẫu nhiên như vậy, người khác, lựa chọn khác, đơn vị khác họ sẽ follow hoặc improve một chút. Nhưng mà với anh, sự kiện này, anh hiểu, cuộc chơi nó phải là S.O.C.
Cấp độ 1. Mình có 1 việc A, mình làm xong việc A cho tốt - đó là một lựa chọn.
Cấp độ 2. Có chút sáng tạo - Mình là một người lười. Mà mình lại muốn làm tốt, ít chi phí, bản thân nhẹ nhàng nhất. Là khi làm việc bằng công cụ hóa. Nhưng với anh, mình đủ thông minh và lười rồi mà lại còn phải làm như “worker”, anh không thích việc đó.
Cấp độ 3. Cấp độ quan trọng hơn nhiều. Tạo value cho tổ chức. Mình có mission là thực sự bảo vệ cho tập đoàn. Kết hợp: “Chuyện này là chuyện đáng làm nhưng mà bức tranh rộng hơn nó là cái gì? Cái thực sự tạo value lớn hơn nó là cái gì? thì anh nghĩ cái thứ 3 nó không còn là tooling nữa mà phải là khi có vấn đề xảy tới, mình thực sự coi nó là problems, và problems đó thì đặt nó trong bức tranh, trong bối cảnh như thế nào để tạo ra giá trị lớn mà phù hợp với mission mình mong muốn. Chính những câu hỏi đó sẽ cho mình một bức tranh tổng quan hơn, mới hơn, có những giải pháp tốt hơn thay vì đơn thuần cải thiện nó bằng cách tự động hóa.
Khi mình đối diện với 1 vấn đề, với thứ mình muốn làm, việc mình lựa chọn là gì với tâm thế như nào và giải quyết vấn đề quyết liệt đến mức nào sẽ khiến mình quyết tâm ra sao!
Cũng tại thời điểm ấy VCS có quan điểm rất sâu sắc về con người. Anh nghĩ VCS là một trong những đơn vị khá xuất sắc về “con người”. Ngay từ đầu 6 người bọn anh đã hình dung rõ về chuyện làm Security - nó là câu chuyện của người và người. Không phải câu chuyện của những sản phẩm phòng thủ và tấn công. Bởi vì vẫn những con người đó, mọi thứ thì thay đổi liên tục, và anh thấy người tấn công mình không phải ông hàng xóm hay người Việt Nam nào, mà là những nhóm tổ chức tốt nhất thế giới.
Nên khi đó, mình có một quan điểm rất sâu sắc, cho dù là bảo vệ hạ tầng của tập đoàn, thì mình cũng phải đủ giỏi nhất thế giới. Bởi vì những người đang tấn công vào mình họ là những người giỏi nhất thế giới. Nếu mình không giỏi nhất thế giới thì mình bảo vệ kiểu gì? Và cái thứ hai là Khả năng tự chủ - là cái mình định nghĩa rất rõ. Bởi vì nếu không tự chủ được thì mình sẽ phải phụ thuộc. Khi ở trong tâm thế phụ thuộc thì người ta đưa sản phẩm hay công cụ gì thì mình biết cái đó và dùng trong một phạm vi nhất định. Lúc đó, mình sẽ lại như một người bị trói chân tay. Sản phẩm mình làm ra có thể không hoàn hảo, nhưng mình có câu chuyện tự chủ được thì cuộc chơi lại hoàn toàn khác.
Câu chuyện về security có tính chất đối kháng, tấn công và phòng thủ. Khi mình tự chủ được nền tảng lõi để thực sự phản ứng được và mình có những con người giỏi nhất là hạ tầng chính là khi cần làm gì đấy mình có tự làm được không hay phải trông chờ vào bất kỳ ai. Hai cái đó được nhúng sâu sắc vào trong tinh thần SOC của mình.
Triển khai SOC thì đến 2016 VNA bị tấn công. Khi mà VNA bị tấn công thì việc đầu tiên khi mình hỗ trợ xong sự cố, mình triển khai giải pháp đang làm tại chính Viettel để họ giải quyết vấn đề của mình. Trong quá trình triển khai thấy hiệu quả, nên phía VNA chủ động đề xuất để lại cho họ sử dụng. Và khách hàng đầu tiên của mình chính là Vietnam Airlines. Mình bán luôn sản phẩm và dịch vụ và đội Viettel của mình lúc đấy cũng tập trung hỗ trợ luôn. Với anh, nó là sự kiện ngẫu nhiên, những chính sự việc ngẫu nhiên đó, giúp thúc đẩy chúng ta đi kinh doanh sớm để ngay sau đó, chúng ta quyết định bắt tay đi kinh doanh luôn.
Khi bắt đầu kinh doanh ra bên ngoài, dân kỹ thuật không ai đủ tự tin bán hàng hết. Tình hình rất khó. Khó ở niềm tin vào bản thân mình. Đội ngũ không có, phòng kinh doanh cũng không có. Một ngày đẹp trời bảo đi bán hàng đi, anh em không biết làm thế nào? Thì khi việc khó đến, mình lại bắt nhịp và coi nó là một chân trời mới thì tự khắc lúc đó anh có rất nhiều sự tự tin trong mình. Bởi vì đi bán hàng hay đi làm gì cũng vậy thôi. Mình hiểu định vị của mình, mình có lợi thế cạnh tranh gì, trong cấu trúc nhất định. Thì mình sẽ thắng thôi.
Tất cả chúng ta khi đứng trước một vấn đề thì kinh doanh hay kỹ thuật nó chỉ là domain. Coi đó là vấn đề, và cách giải quyết vấn đề là như nhau. Khi đó, mọi thứ chỉ là kiến thức. Kiến thức này là sách hay không không quan trọng. Với anh tinh thần là muốn sống với nó không? Muốn giải quyết nó không và muốn giải quyết đến mức như thế nào? Là cái quan trọng nhất cho việc chúng ta có lời giải tốt đến đâu ? Phục vụ cho sứ mệnh nào?
Với câu chuyện tự hào, ngày trước anh Quảng làm tại BKAV thì có thể cảm thấy tự hào vì làm việc tại một trong công ty làm ATTT đầu tiên của VN. Với cá nhân anh, anh tự hào vì, ngày trước, làm ATTT - với nhiều người họ không sống được bằng nghề, họ coi ATTT là một sở thích, một cái thú vui. Khi đó, anh và VCS đã thực sự thúc đẩy ATTT là một nghề nghiệp và mọi người cùng sống được bằng nghề.” Người làm ATTT có thị trường, thúc đẩy ngược lại thị trường làm ATTT. Chiến lược của VCS là “Làm ATTT - sử dụng giải pháp kết hợp với con người, tri thức know-how của các chuyên gia, tạo môi trường cho những ng làm chuyên gia thực sự có thể kiếm sống. Zeroday có người làm, malware có job… rồi dần thị trường đón nhận như một điều tất yếu.
Thời điểm 2017, khi kinh doanh ra ngoài, sản phẩm dịch vụ chưa hoàn thiện, mình muốn tiến xa thì cần giải bài toán của khách hàng khó tính nhất. Sân chơi của Bank là nơi như thế. Bank có tài chính vững chắc; CEO, CTO họ đều là đội ngũ quốc tế, cấp độ toàn cầu hóa nên họ luôn đòi tiêu chuẩn cao nhất; sản phẩm dịch vụ quốc tế với chuyên môn cao. Mình có áp lực thỏa mãn khách hàng khó tính nhất. Với chiến lược định hướng như thế thì sự cố của Bank X và xa hơn là Khách hàng mới nhất thuộc lĩnh vực chứng khoán xảy tới, chính là điểm mở khóa cho một sân chơi mới. Nếu mình nhìn mọi thứ đến không chỉ đơn thuần là sự cố mà chủ động kết nối nó với bức tranh lớn hơn thì mình sẽ làm được những điều thực sự có ý nghĩa và tự hào với hành trình bền bỉ đó.
Lúc này, câu chuyện kinh doanh quốc tế thuận chiều hơn rất nhiều, bởi vì lúc này VCS đã có một cái tầm nhìn đủ lớn cho một vị thế tiên phong. Các giai đoạn phát triển đã rõ ràng. Mình tiên phong trong chuyện xây dựng internal security đủ tốt cho 1 tập đoàn lớn. Sau đó rồi thì mình có khoảng 10 năm, trở thành tổ chức ở một mặt nào đấy, không nói là tất cả, nhưng là số 1 ở VN. Bởi vì cỡ về doanh thu, chất lượng nhân và cả về tự chủ. Thì rõ ràng cái băn khoăn lớn nhất luôn là “Làm gì tiếp theo?”
Anh luôn có 1 tâm niệm là công ty hiện còn rất nhỏ. Thị trường VN một năm tăng trưởng 15%. Mình chiếm 15-20% thị phần ở VN rồi. Với tốc độ tăng trưởng hiện tại thì chỉ vài năm nữa là thị trường VN không đủ dung lượng để chúng ta đạt tốc độ tăng trưởng 15%. Việc đi ra quốc tế là tất yếu.
Thứ 2 quan điểm của anh cũng không thay đổi, giống tư duy khi làm ở bank. Khi mình làm việc gì đó đủ khó, mình đang không chỉ nâng cao doanh số. Mình nâng cao năng lực công ty. Thì việc đi ra quốc tế vô hình chung mang lại giá trị cho chính thị trường Việt Nam. Lúc ấy mình ở một tầm vóc khác. Mình cung cấp giá trị tốt hơn. Và người ta cũng hướng tới mình nhiều hơn. Nên với việc ra quốc tế đến lúc cần đi sẽ phải đi và nó cũng phù hợp với suy nghĩ của mình - là mình thực sự không muốn dừng lại.
Vậy thì đi ra quốc tế câu hỏi đặt lại là: Vậy trước đây, khi làm ở Việt Nam, mình luôn đề cao cái lợi thế cạnh tranh "Nguồn lực tại chỗ". Ở VN mình có một đội ngũ cực kỳ xuất sắc. Có một đội ngũ chủ động support, cung cấp giá trị end-to-end, toàn trình tới khách hàng. Ở Quốc tế mình có lợi thế cạnh tranh gì? Một câu hỏi trăn trở. Và rõ ràng, mình có lợi thế cạnh tranh nhân sự tại chỗ. Vậy làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh này.
Chiến lược Go-global rõ ràng chính là chiến lược phát triển nhân sự. Đào tạo nhân sự và chiến lược đưa nhân sự ra quốc tế làm việc. Và làm theo chiến lược đó thì mình thực sự go global đúng nghĩa. Quy mô lớn và mở rộng nhanh. Hướng tới năm 2025 và 2030, bên cạnh những những mục tiêu định lượng được như Top 1 thị trường Việt, Top 3 Đông Nam Á…, mong muốn lớn nhất là chuyển VCS sang mô hình công ty kinh doanh toàn cầu đúng nghĩa.
Khi đó VCS có một tập khách hàng toàn cầu, có hệ thống quy trình toàn cầu, nhân sự toàn cầu, không chỉ người Việt Nam mà cả người nước ngoài, các bạn có thể di chuyển tới các văn phòng toàn cầu một cách rất linh hoạt, đưa VCS có lợi thế cạnh tranh ở VN là một môi trường làm việc đa quốc gia.
Hành trình phía trước hứa hẹn là hành trình thách thức và đầy thú vị. Niềm tin vào chính mình, vào khát vọng bền bỉ chinh phục những chân trời mới chính là chìa khóa cho người VCS kề vai sát cánh, cùng nhau song hành, chinh phục những đỉnh cao!